Qu’est-ce que le feedback ? Comme toujours avec les mots très “corporate”, il y a de nombreuses définitions possibles.
C’est pour cela que je vous propose de définir un cadre très strict à ce mot pour nous assurer que nous parlons toujours de la même chose.
Le feedback performanciel n’est pas un signe de reconnaissance. Le feedback performanciel doit être considéré comme un élément purement technique et fonctionnel, qui permet aux groupes de situer la qualité de leur performance. Pour éviter la confusion avec les signes de reconnaissances, qui sont quant à eux des feedbacks sociaux, lorsque nous parlons de feedback, nous parlons toujours de feedback performanciel.
Comme nous en avons déjà parlé avec les Strokes développés par Éric Berne, les signes de reconnaissance jouent un rôle social très important dans le sentiment d’appartenance des individus. Ils traitent des affects et des émotions, des ressentis, des croyances et des valeurs.
Ils servent aussi à nourrir la relation en retour d’expérience. C’est pour cela qu’on les intègre souvent au concept de feedback. Dans ce cas, il s’agit de feedback social.
Ils servent aussi à adoucir un feedback performanciel négatif. Il peut en effet s’avérer plus efficace et plus empathique d’annoncer un mauvais résultat en assurant à celui qui le reçoit que cela n’entrave en rien sa relation sociale avec le groupe.
Il est pourtant indispensable de toujours assurer une distinction claire et sans ambiguïté entre le feedback performanciel, dont le but est d’informer d’un niveau de performance, et le signe de reconnaissance (ou feedback social), dont le but est de traiter de la relation humaine. C’est l'ambiguïté entre ces deux notions qui provoque des incompréhensions, des crises, et plus encore, qui peut servir à des méthodes de manipulation affectives.
Dans le cadre de la motivation systémique, l’usage du terme feedback est exclusivement associé à sa qualité d’information sur la performance.
Le feedback (performanciel) répond à la règle des trois F :
factuel
fiable
fréquent
Le feedback doit être factuel, c’est-à-dire basé sur des faits avérés et tant que possible mesurables. Il ne doit pas laisser de place au doute ou à l’interprétation.
Dans la réalité, c’est une chose quasi impossible, mais l’ambition est de s’en approcher au maximum. Il faut toujours s’assurer que celui qui reçoit le feedback comprend et valide le contexte auquel il est associé. Il est donc utile de s’en assurer.
Le feedback doit être fiable. Cela peut paraître absurde, mais c’est bien souvent la cause de remise en question de sa validité. Non seulement il doit être basé sur des outils de mesure qui ont fait leurs preuves. Mais aussi, et c’est souvent là que le bât blesse, il doit être fourni par une personne qui en a l’expertise. Un manager qui fournit un feedback dans un domaine de compétence qu’il ne maîtrise pas, perd de sa crédibilité et donc de la valeur de son information.
Il est important que celui qui reçoit le feedback valide la fiabilité de la source.
Rien n'interdit d’utiliser des outils de monitoring pour fournir un feedback fiable.
Ces systèmes logiciels vont compter, mesurer, collecter et agréger un nombre important de données liée à un ensemble d’activité. Si le logiciel est correctement configuré, les résultats qui sont fournis seront parfaitement fiables.
Le feedback doit être fréquent. C’est là un point qui change beaucoup de choses dans ses effets sur la motivation.
La fréquence du feedback est un moteur dans la persistance de la mobilisation. Et son absence en est un frein.
Prenons un exemple hors du monde du travail : la comparaison entre la motivation à perdre du poids et la motivation à arrêter de fumer.
Dans le premier cas, les premiers résultats sont très lents à arriver. La balance ne montrera des signes positifs qu’après plusieurs jours, voire plusieurs semaines. Il sera donc difficile de maintenir le régime.
Dans le second cas, certains symptômes du tabagisme disparaissent rapidement. Le souffle revient déjà après quelques jours, et même si le besoin de nicotine se fait ressentir, les effets positifs peuvent en partie combler ce manque. Ce n’est qu’après une longue semaine que les effets positifs se normalisent, et que les sensations d’améliorations s’estompent. C’est à ce moment qu’il devient difficile de résister. L’absence de feedback rend l’effort insupportable, et la motivation disparaît.
La fréquence du feedback peut aussi amener à une forme d’addiction. Prenons l’exemple des jeux vidéo. Les résultats de nos interventions s’affichent directement. Il est possible de réorienter nos actions pour améliorer nos performances. C’est alors la trop grande fréquence du feedback qui crée une sorte d’abandon mental dans le jeu, une addiction à la performance, un Flow.
Le choix de la fréquence est donc important dans la qualité du feedback.