Lorsque l’on parle d’un collaborateur motivé, on n’envisage une personne ayant envie de s’investir dans son travail, avec pour objectif d’améliorer continuellement ses performances.
Dans le langage courant, on ne considère pas qu’un employé est motivé si la seule raison qui le pousse à venir travailler est son salaire. Il y a bien des différences sémantiques dans l’usage du mot “motivation” et du mot “motivé”. Nous avions déjà rencontré cette distinction entre le sens courant de mot “leader” et celui du mot “leadership”.
Il en va de même entre les mots “performances” au pluriel et “performance” au singulier.
Réaliser une performance n’a pas le même sens que mesurer les performances. Pour l’un, il s’agira d’un exploit, et pour les autres, des valeurs standards de production.
Dès lors, lorsque l’on parle d’un collaborateur performant, on parle bien d’un collaborateur qui produit “mieux” que la moyenne. Et si l’on considère qu’un employé a augmenté ses performances, c’est bien qu’il a dépassé ses chiffres moyens de production.
La performance nominale est quant à elle, la performance estimée que l’individu ou l’équipe est capable d’atteindre dans les conditions de satisfaction optimale.
Ces conditions impliquent un matériel adéquat, des relations interpersonnelles agréables, un niveau de confiance hiérarchique suffisant.
Cette valeur nominale est impossible à définir tant les facteurs systémiques sont nombreux et difficiles à maîtriser. Il est cependant possible de l’évaluer sur base des performances moyennes en lien avec les conditions particulières dans lesquelles le travail a été effectué.
À quoi sert cette valeur ? Elle nous sert à mieux comprendre l’intérêt de la motivation sur la mobilisation, et donc sur la performance.
Par définition, la performance nominale est produite par une équipe ou un individu quand il travaille à son niveau de satisfaction optimal.
Nous avons vu que ce premier niveau de satisfaction ne permet pas d’augmenter la performance. En effet, proposer un ordinateur trop puissant par rapport à l’usage qui en est attendu n’augmente pas la performance. De même que des plantes vertes ou des fruits à la cafétéria.
À l’inverse, un salaire ressenti comme trop élevé développe une forme de paresse et a des incidences négatives sur les performances 1, tout comme un niveau de satisfaction insuffisant lié à des frustrations ou à un sentiment d'iniquité, diminue de manière significative les performances.
Atteindre ce niveau nominal de performances est quasi impossible en se basant uniquement sur les facteurs de satisfaction. Pour l’atteindre, et même le dépasser, il faut jouer sur les facteurs de motivation, en stimulant l’implication et l’engagement.
Il n’empêche que travailler à éliminer les sources principales d’insatisfaction est la tâche la plus importante à envisager avant de passer à la suivante. Elle est souvent plus facile à maîtriser que les sources d’implication et d’engagement.
Pour résumer, si vous désirez maintenir un niveau de performances sur la durée, concentrez vos efforts à réduire les sources d’insatisfaction.
Si vous avez besoin d’augmenter ce niveau de performance, passer au stade supérieur de mobilisation en stimulant les facteurs de motivation.
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cfr le chapitre sur le paradoxe de la motivation intrinsèque et les études menées par Dan Ariely.