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La raison d’être

Au niveau de l’équipe, le besoin d’une identité particulière et distincte des autres équipes, devient une nécessité pour renforcer les liens internes entre ses membres. Cette différenciation va se marquer sur des rituels propres, sur des “private jokes” et sur une histoire commune.

De cette intimité peut se construire une raison d’être, un objecif, une fonction particulière.

Par exemple, une équipe va se spécialiser dans un domaine d’expertise et prendre une avance sur les autres équipes. En développant des compétences particulières, elle va pouvoir se démarquer et prendre une consistance qui définit son identité.

L’équipe doit encore et toujours être considérée comme un être vivant, comme une entité indivisible. Au même titre qu’un individu, l’équipe a besoin d’être reconnue tant par son appartenance au groupe, que par sa personnalité unique.

Cette différenciation est un avantage concurrentiel pour l’entreprise. Comme l’avaient déjà proposé Lawrence et Lorsch en ‘69 dans leur théorie de la contingence, une entreprise ayant une plus grande différenciation de ses divisions (entités de l’organisation), non seulement en matière de technologie, mais aussi en matière d’attitudes et de comportement.

À cette différenciation s’ajoute l’intégration, qui définit la qualité de la coopération entre ces divisions pour répondre aux demandes de l’environnement industriel.

En conclusion, selon Lawrence et Lorsch, les variables externes de l'entreprise sont en interaction avec les variables internes de différenciation et d'intégration de l'entreprise. Dans une organisation efficace, l'état de différenciation est compatible avec chacun des secteurs de l'environnement et l'état d'intégration est compatible avec l'exigence d'interdépendance de l'environnement. Une entreprise doit donc se doter de procédures efficaces d'intégration sans écraser la possibilité de différenciation, source d'adaptation à l'environnement concurrentiel.1